Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen stratejik

Tulisan ini merupakan landasan teori pada thesis saya di Magister Manajemen UI.

Secara tradisional, perusahaan menggunakan budget sebagai pusat dari pengukuran kinerja perusahaan. Hal tersebut digambarkan pada diagram sebagai berikut:

Dengan budget, maka semuanya sangat berkaitan dengan ukuran finansial saja. Sehingga, pengaturannya cenderung hanya pada jangka pendek saja. Selain itu, ukuran finansial hanyalah indikasi masa lalu saja (lag indicator).

Niven (2002) menuliskan bahwa BSC dapat mengatasi hambatan-hambatan sebagai berikut:

1. Vision Barrier, menurut penelitian hanya 5% karyawan yang dapat mengerti strategi yang dimiliki oleh perusahaan.
2. People Barrier, hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang dikaitkan dengan strategi.
3. Management Barrier, hanya 85% tim eksekutif menghabiskan kurang dari satu jam per bulan untuk mendiskusikan strategi.
4. Resource Barrier, hanya 60% organisasi mengkaitkan budget yang disusunnya dengan strategi yang diformulasikannya.

Balanced scorecard merupakan jembatan antara strategi dengan implementasi dengan mengatasi hambatan-hambatan teresbut diatas. Posisi balanced scorecard sebagai bagian dari upaya pencapaian misi hingga menjadi program kerja dapat digambarkan sebagai berikut:

Balanced scorecard sudah berevolusi dari yang asalnya hanya merupakan sistem pengendalian kinerja, sekarang menjadi sebuah sistem manajemen stratejik. Kaplan & Norton (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996) Dengan menjadikannya sebagai sistem manajemen stratejik, balanced scorecard memiliki empat proses manajemen, yaitu:

1. Translating the vision, yaitu bahwa balanced scorecard dapat menerjemahkan visi perusahaan dalam bentuk sasaran strategis yang dikaitkan satu sama lain dengan strategi maps. Sering kali visi dan misi perusahaan dibuat dengan bahasa yang kurang membumi, sehingga sulit dimengerti oleh level operasional. Strategy maps yang sudah dilengkapi oleh pengukuran kinerja (measures) relatif lebih mudah dimengerti oleh level operasional.
2. communicating and linking, proses pembentukan balanced scorecard yang melibatkan level operasional merupakan proses komunikasi (communicating) strategi perusahaan kepada level operasional. Selain itu, level operasional juga dapat mengkaitkan strategi perusahaan dengan pekerjaannya sehari-hari. Selain itu, BSC juga mengkaitkan insentif perusahaan dengan pengukuran kinerjanya. Dengan pengukuran kinerja yang sudah dikaitkan dengan strategi perusahaan, ditambah adanya insentif yang dikaitkan dengan pengukuran kinerja, maka karyawan diharapkan akan lebih termotivasi untuk menjalankan strategi perusahaan dalam pekerjaannya sehari-hari. Setiap karyawan akan mengambil bagian dalam implementasi strategi perusahaan, sesuai dengan peran sertanya dalam organisasi.
3. Business Planning, karena BSC sudah memiliki framework dalam proses budgeting agar dapat terkait dengan strategi. Proses budgeting tetap digunakan karena ini merupakan tools untuk mengalokasikan sumber daya perusahaan yang terbatas. Bedanya, budget yang dibangun dengan framework BSC bukanlah pusat dari pengukuran kinerja.
4. Feedback and learning, bahwa BSC memiliki sistem umpan balik (feedback). Sebuah strategi bisnis dapat dilihat sebagai hipotesis dari hubungan sebab akibat (Kaplan & Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996). Hipotesis tersebut haruslah diuji, sehinga terjadi feedback apakah strategi yang diformulasikan sudah menghasilkan outcome yang diinginkan atau tidak.

Skema balaced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah sebagai berikut:

Kaplan & Norton (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996) menyatakan bahwa langkah-langkah pembentukan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah sebagai berikut:

1. Clarify the vision, yaitu proses menerjemahkan visi perusahaan dalam bentuk strategi yang dapat lebih mudah dimengerti dan dikomunikasikan. Proses ini dapat membangun konsensus dan komitmen pada strategi.
2. Komunikasikan strategi pada manager tingkat menengah, kemudian buat scorecard pada level unit bisnis. Setiap unit bisnis menggunakan scorecard pada level korporat untuk dibuatkan scorecardnya sendiri. Ini merupakan proses communicating and linking.
3. Eliminasi investasi yang tidak strategis, kemudian luncurkan program perubahan korporat (corporate change programs). Proses ini dilakukan ketika unit bisnis mempersiapkan scorecardnya. Ini merupakan proses business planning.
4. Eksekutif pada korporat mereview scorecard yang dibuat masing-masing unit bisnis. Di sini eksekutif korporat dapat terlibat dalam membentuk strategi bisnis yang diformulasikan unit bisnis di bawanya. Langkah ini termasuk proses feedback and learning.
5. Refine the vision. Di sini diidentifikasikan scorecard yang melibatkan antar unit bisnis yang masih belum tercantum pada scorecard korporat. Ini sebagai masukan dan perbaikan scorecard korporat. Proses ini kembali merupakan translating the vision.
6. Mengkomunikasikan balanced scorecard kepada seluruh pihak di perusahan. Kemudian dibuat sasaran kinerja individual yang sudah dikaitkan dengan scorecard perusahaan. Langkah ini kembali merupakan proses communicating and linking.
7. Meng-update rencana jangka panjang dan budget. Di sini merupakan langkah business planning.
8. Lakukan review secara bulanan dan kuartalan. Di sini dilakukan pengukuran apakah strategi tersebut sudah dijalankan dan efektif atau tidak. Sekali lagi ini merupakan proses feedback and learning.
9. Lakukan stratejik review secara tahunan. Di sini dimungkinkan terjadinya review apakah strategi yang dijalankan efektif atau tidak. Pada proses ini setiap unit bisnis diminta untuk membangun posisi terhadap isu strategis yang disusun eksekutif, sehingga dapat melakukan update terhadap strategi dan scorecardnya. Proses ini merupakan proses translating the vision lagi.
10. Kaitkan kinerja setiap orang dengan balanced scorecard. Setiap individu di perusahaan diminta untuk mengkaitkan sasaran individunya dengan balanced scorecard. Seluruh insentif dan kompensasi harus dikaitkan dengan scorecard tersebut. Proses ini merupakan proses communicating and linking.

Langkah 7 hingga 10 merupakan jadwal yang rutin, sehingga balanced scorecard akhirnya merupakan proses manajemen yang rutin. Di sini terlihat bahwa proses pembentukan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah proses yang berputar (looping) pada empat proses manajemen. Ini dapat digambarkan pada diagram sebagai berikut: