Diagnosa Organisasi: Business Result & HC Result (Bagian 1)

Pada tulisan terdahulu, dijelaskan bahwa komponen Organization Development adalah Organization Diagnose dan Organization Design. Pada tahap awal, diagnosa organisasi perlu dilakukan untuk melihat adanya gap antara “harapan” dengan “kenyataan”. Seperti halnya dokter yang berupaya menyembuhkan pasiennya, upaya yang sama juga dilakukan pada organisasi. Hal pertama yang dilakukan adalah melihat apakah ada gejala penyakit dalam organisasi. Gejala penyakit di sini adalah masalah yang terjadi di dalam organisasi. Apakah terdapat masalah yang dihadapi organisasi? Masalah yang dimaksud di sini adalah penyimpangan antara standard (harapan) dengan aktual (kenyataan) yang harus segera diselesaikan.

Ada dua elemen yang harus didiagnosa, yaitu elemen keluaran (outcome) dan elemen desain. Elemen keluaran juga memiliki 2 ukuran besar, yaitu Organization Performance (business outcome) dengan keluaran Human Capital. Pada tulisan ini, kita akan berfokus pada short-term business outcome terlebih dahulu, karena memang paling umum digunakan. Business outcome harus dilakukan karena kita berharap Human Capital harus menjadi business partner, sehingga mind-set nya organisasi yang dibangun harus sesuai dengan kebutuhan bisnis. HC diharapkan tidak “autis” yang berkutat dengan berbagai tools HC, tapi aktivitasnya ternyata jauh dari kebutuhan bisnis. Jangan sampai kita menggunakan tools HC yang brilliant, tapi ternyata perusahaan tidak profit atau bahkan mencapai kebangkrutan.

Business Outcome

Business outcome yang dilihat adalah ukuran yang sangat terukur karena biasanya digunakan sebagai KPI perusahaan. Jika perusahaan menggunakan balanced scorecard sebagai management system-nya, maka business outcome yang dilihat adalah ukuran financial perspectives dan customer perspective. Pertanyaan yang digunakan pada diagnose business outcome adalah “apakah perusahaan mencapai tujuan finansialnya?”. Tujuan finansial di sini bisa revenue, profit, return, dsb. Jika terdapat gap, then we are in a trouble. Selain ukuran finansial, ukuran lainnya yang harus dilihat adalah perspektif customer. Kita sadari bersama bahwa “our customer is our real boss, they can simply fire us by spending their money to our competitors“. Ukuran yang digunakan bisa customer satisfaction maupun ukuran lainnya. Jika organisasi belum memiliki ukuran KPI customer satifaction index, kita juga dapat melihat apakah customer kita happy atau bahkan loyal dengan pelayanan dan produk kita atau tidak. Untuk melakukan hal ini, perlu kepekaan dan kejujuran kita. Sejujurnya, ukuran customer satisfaction index agak sulit dipercaya untuk diagnosa. Kita perlu lebih dekat dengan customer, karena ternyata suara-suara ketidakpuasan sering kali tidak ter-capture melalui survey-survey tersebut.

Seperti contoh pada tulisan saya sebelumnya, pada saat saya di unit kerja spare part sebelumnya, hal pertama yang obviously identified problem adalah masalah ketidakpuasan pelanggan. Ukuran yang digunakan pada saat itu adalah service ratio. Walaupun secara angka, KPI  telah mencapai target yang ditetapkan, tapi suara-suara sumbang customer justru tidak melambangkan pencapaian target service ratio tersebut. Customer sering berteriak barang lama sampai, susah dapat barang, dsb. Kasus ini menunjukkan bahwa kita harus berhati-hati dalam menggunakan angka KPI untuk melakukan diagnosa organisasi. Kita perlu membuka mata dan telinga kita untuk melihat apakah ada the real problem yang dihadapi oleh organisasi.

Indikator efektivitas jangka pendek

Outcome yang terkait bisnis yang perlu diperhatikan juga adalah ukuran produktivitas. Hal ini untuk melihat apakah organisasi telah menggunakan sumber dayanya secara efektif dan efisien. Pertanyaan yang diberikan adalah:

•  “Apakah produktivitas organisasi terus meningkat dari waktu ke waktu?”
• “Apakah produktivitas organisasi berada di atas rata-rata industri sejenis?”
• “Apakah produktivitas organisasi adalah produktivitas terbaik di dalam industri?

Konsep produktivitas di sini bukan hanya sekedar melihat output semata, tapi juga melihat bagaimana input (atau sumber daya) yang digunakan untuk menghasilkan output tersebut. Jangan sampai kita hanya melihat output saja, tanpa membandingkannya dengan input yang digunakan. Konsep mengenai produktivitas dapat dilihat pada artikel saya mengenai produktivitas dan bagaimana perbedaannya dengan efektivitas dan efisiensi.

Hal yang perlu diperhatikan di sini adalah bahwa pada saat diagnosa business outcome, kita tidak hanya melihat permasalahan akibat tidak tercapainya business result dibandingkan dengan targetnya. Terkadang saat ini organisasi tidak menghadapi masalah karena antara target dengan actual sudah tercapai, atau bahkan melebihi. Diagnosa dapat dilakukan untuk melihat gap antara target di masa mendatang dengan current achievement. Jika masih ada gap, ini merupakan opportunity yang kita bisa bilang sebagai “masalah”.

Indikator efektivitas jangka panjang.

Sebuah organisasi dibangun bukan hanya untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek. Dalam ilmu akuntansi, perusahaan dibangun agar “going concern”. Kalau perusahaan hanya diukur oleh indikator jangka pendek saja, ini akan “membahayakan” organisasi tersebut secara jangka panjang. Kenapa? Bayangkan apabila indikator efektivitas “hanya” Return on Investment, yang merupakan indikator produktivitas dari investment kita. Kita menyadari bahwa setiap investasi, baru mendapatkan hasilnya setelah beberapa waktu kemudian. Kalau pada saat perusahaan baru melakukan investasi, pasti ROI-nya relatif turun. Nah, apakah memungkinkan seseorang mau melakukan investment, jika indikator nya hanya menggunakan ROI? Kita sadari juga kalau secara jangka panjang, jika ingin bertumbuh, perusahaan juga harus melaukan investment juga kan?

Nah, oleh karenanya perlu indikator-indikator lain yang memastikan bahwa perusahaan akan going concern. Salah satunya adalah indikator kepuasan customer. Selain itu, secara ukuran finansial, kita harus juga melihat bagaimana pencapaian finansial organisasi kita dibandingkan dengan industri. Ini bisa jadi ukuran resiliency/ketahanan organisasi kita. Bagaimana pencapaian perusahaan ketika secara industri sedang mengalami penurunan? Seberapa cepat perusahaan mengalami turn around atau bounce back kepada posisi positif jika dibandingkan dengan market atau industri? ini juga bisa jadi indikator apakah perusahaan resilient atau tidak, dan ini adalah indikator apakah perusahaan secara jangka panjang akan bertahan atau tidak.

Human Capital Outcome

Setelah melakukan diagnosa business outcome, hal selanjutnya yang dilakukan adalah mendiagnosa penyebab gap business outcome dari sisi Human Capital. Penyebab adanya gap pada business result dapat diakibatkan banyak hal, termasuk di dalamnya dari sisi Human Capital. Apa yang paling diharapkan oleh management dari Human Capital? Saya tidak ingin memperumit keadaan dengan memberikan berbagai framework dan definisi. Management secara sederhana membutuhkan orang-orang yang mau bekerja sepenuh hati buat perusahaan. Ini adalah employee engagement. Tujuan akhir dari Human Capital sebelum tercapainya business result adalah employee engagement. Trend terbaru dari Human Capital saat ini bukan hanya sekedar Employee Satisfaction atau employee retention. Satisfaction dan retention saja tidak cukup. Mengapa? Hal ini akan terjawab apabila kita memahami konsep employee engagement.

Karyawan yang Engaged menurut Aeon Hewitt adalah karyawan yang 3S: Say, Stay, Strive. Mereka mengakan hal-hal yang positif tentang perusahaan kepada orang lain. Mereka akan merekomendasikan perusahaan tempat mereka bekerja sebagai tempat bekerja yang baik. Lebih dari itu, karyawan yang engaged akan mempromosikan produk-produk perusahaannya, sehingga mereka akan menjadi brand ambassador, tanpa diminta. Karyawan yang engaged juga setia dengan organisasi di tempat mereka bekerja. Dan yang terakhir, karyawan yang engaged akan mengerahkan segala kemampuan mereka untuk yang terbaik bagi organisasi. Lebih dari itu, karyawan yang engaged tidak akan “itung-itungan” dengan organisasi. Nah, apabila ada gap pada business outcome, coba dilihat, apakah karyawan organisasi kita cukup engaged? Kita dapat menggunakan hasil Employee Engagement Survey (EES). Namun, bila belum dilakukan EES, coba diamati, apakah karyawan-karyawan kita sebagian besar sudah memiliki 3S di atas? Indikasi karyawan yang tidak engaged yang paling terlihat adalah karyawan sudah tidak betah dan ingin segera keluar dari organisasi kita. Selain itu, yang lebih berbahaya lagi, adalah para karyawan yang tidak laku di luar, mereka kerja segan resign tak mau, tapi justru mengeluhkan kondisi perusahaan, menjelek-jelekkan perusahaan, bahkan lebih parahnya lagi adalah menjelek-jelekkan produk perusahaan kepada orang lain. Indikasi rendahnya engagement adalah para karyawan sudah mulai malas-malasan bekerja, atau jika diminta lebih, mereka tidak mau melakukan, atau hitung-hitungan dengan perusahaan. Jika indikasi-indikasi di atas sudah muncul, then we have a problem. Namun, apabila semua terlihat baik-baik saja, kita perlu melihat dimensi lainnya dari Human Capital, yang mempengaruhi employee engagement.

Jika engagement adalah hasil akhir yang diharapkan dari Human Capital, lalu apa pekerjaan Human Capital untuk menghasilkan employee engagement? Di sini saya tidak akan menggunakan engagement driver dari Aeon Hewitt pada gambar di atas. Menurut saya tugas Human Capital adalah sederhana: menyediakan karyawan dengan jumlah yang tepat, kualitas yang tepat serta suasana kerja yang kondusif untuk berkarya. Hanya itu kan? Oleh karena itu, Human capital outcome yang perlu dilihat ada 3C:

1. Capacity
2. Capability
3. Climate

Capacity

Business outcome yang masih memiliki gap dapat disebabkan oleh jumlah orang yang tidak mencukupi, atau melebihi kebutuhan organisasi. Under capacity (kurang orang) dapat ditunjukkan melalui adanya lost of opportunity. Namun hal ini agak sulit terlihat. Indikasi lainnya adalah overload-nya para karyawan untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Lembur yang berkepanjangan dapat menjadi indikasi yang jelas.

Selain under capacity, over capacity juga sama buruknya. Apabila under capacity berakibat adanya lost of opportunity atau karyawan yang burned out, over capacity berakibat tingginya cost (khususnya employee cost), yang tidak menghasilkan output, atau dengan kata lain BOROS. Indikasinya adalah banyaknya karyawan yang menganggur, atau masih sempat untuk Youtube-an di kantor.

Over atau under capacity keduanya dapat mengganggu employee engagement. Bagi karyawan yang memiliki drive yang tinggi, under load (akibat over capacity) menyebabkan mereka tidak betah untuk berlama-lama bekerja di organisasi tersebut. Mereka berharap untuk memberikan kontribusi, karena bagi mereka bekerja bukan sekedar mencari uang, melainkan juga untuk aktualisasi diri. Sementara efek over load (akibat under capacity) sudah jelas adalah burned out. Dan efek ini secara jangka panjang juga sangat merusak employee engagement.

Namun, banyaknya karyawan yang lembur, belum tentu akibat under capacity. Jangan-jangan mereka lembur akibat belum terpenuhinya kompetensi atau kapabilitas yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaannya. Untuk itu perlu dilihat juga C yang kedua yaitu Capability.

Capability

Kemampuan karyawan dalam menjalankan tugasnya juga menjadi faktor penentu bagaimana karyawan dapat berkarya dengan baik. Karyawan yang bekerja tanpa memiliki kompetensi dan kapabilitas yang mumpuni, seiring dengan waktu akan merasakan frustasi. Inilah yang dapat mengganggu engagement mereka terhadap organisasi. Apalagi organisasi yang menuntut karyawannya untuk bekerja, tanpa memberikan bekal pengetahuan dan skill yang dibutuhkan. Padahal, idealnya perusahaan juga memberikan “modal” kepada karyawan berupa pengembangan kompetensi yang dibutuhkan pekerjaan. Perusahaan yang hanya menuntut kemampuan karyawannya tanpa membekalinya, adalah perusahaan yang mind set-nya jadoel dan pasti akan ditinggalkan talent-talentnya.

Untuk mengetahui apakah karyawan memiliki kapabilitas yang mencukupi, organisasi dapat melakukan assessment terhadap competency karyawannya. Seberapa kompeten karyawan tersebut melaksanakan tugasnya. Apabila assessment belum dapat dilakukan, indikasi kurangnya kapabilitas karyawan adalah masih seringnya kesalahan dilakukan oleh para karyawan dalam menjalankan tugasnya.

Ada hal yang perlu diperhatikan dalam mengukur kapabilitas dengan menggunakan assessment, karena ini dapat menjadi misleading. Sebagai contoh, sebuah organisasi sudah melakukan assessment terhadap tim marketingnya. Berdasarkan hasil assessment tersebut, ternyata para karyawan di unit organisasi tersebut sudah sangat kompeten berdasarkan standar kompetensi yang dimilikinya. Sounds great huh? Tapi ternyata market share perusahaan tersebut masih berada diposisi yang tidak menggembirakan. Apa masalahnya kalau begitu? Usut punya usut, ternyata standard kompetensi yang dibuat hanyalah berdasarkan pengalaman para pejabat marketing di perusahaan tersebut. Sehingga, yang perlu dipertanyakan adalah justru standard kompetensi-nya. Hal ini akan kita bahas pada diagnosa komponen kedua, yaitu unsur desain.

Climate

Iklim kerja yang perlu dilihat adalah apakah cukup kondusif atau tidak. Yang dilihat adalah situasi kerja yang terjadi. Di sini persepsi berbicara. Ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur organization climate adalah organization climate survey, yang isinya ternyata banyak mengandung Employee Opinion Survey. Dengan demikian, bila kita tidak melakukan organization climate survey, kita juga dapat menggunakan hasil dari Employee Opinion Survey. Apabila survey tersebut belum dilakukan, gunakan pengamatan, buka mata dan telinga lebar-lebar. Bagaimana organisasi tersebut mengatasi konflik. Bagaimana hubungan dan komunikasi antara atasan dan bawahan, cukup sehat atau bermasalah? Apakah ada gosip-gosip yang memiliki potensi konflik berkepanjangan? Suasana kerja yang tidak kondusif jelas sangat mengganggu employee engagement.

Walaupun perusahaan terlah melakukan OCS atau EOS, mata dan telinga tetap harus dibuka lebar-lebar. Survey yang digunakan sering kali terbatas dan tidak dapat membuka permasalahan yang sesungguhnya terjadi di dalam organisasi. Untuk itu, setelah hasil survey dilakukan, tetap harus dilakukan penggalian yang mendalam melalui proses Focus Group Discussion.

Diagnosa yang dilakukan pada sisi outcome sangat penting untuk mencari akar permasalahan pada unsur desain organisasi. Untuk itu, kita tidak boleh hanya melihat masing-masing outcome secara independent. Setiap outcome saling terkait satu sama lain. Terkadang, ada hasil diagnosa yang tampak tidak ada masalah, namun jika ditilik lebih lanjut, ternyata ada masalah di sana (contoh: lihat attention pada bagian capability).

Setelah dilakukan diagnosa outcome, langkah selanjutnya adalah melakukan diagnosa unsur desain yang akan kita bahas pada tulisan selanjutnya. Tujuan akhirnya adalah agar desain organisasi yang akan kita lakukan benar-benar menjawab kebutuhan bisnis. So, stay tuned with noblegrey.net, and stay being strategic thinker!