Values is not culture

Beberapa waktu yang lalu, seorang sahabat ngobrol dengan saya berbicara tentang tempat dia bekerja yang seperti perusahaan start up. Sebagai head of HR, dia mengeluhkan kesulitan di awal perusahaan tersebut dibentuk karena belum terbentuknya culture yang diharapkan. Memang perusahaan ini ketika dibangun, diisi oleh para pro hire profesional karena memang bisnis ini merupakan bisnis yang sangat baru di group ini. Sehingga untuk membangun kompetensinya, strateginya memang adalah buy from the market, bukan promotion from within. Dengan banyaknya pro hire dari berbagai perusahaan, maka culture yang terbentuk adalah culture yang dibawa dari perusahaan-perusahaan sebelumnya. Dengan demikian, culture yang terbentuk di perusahaan itu adalah culture yang gado-gado, sehingga bentuknya memang tidak jelas. Gaya kerja antar departemen berbeda-beda sehingga sering menimbulkan konflik dan kebingungan. Namun sahabat saya itu bilang, untungnya direktur yang bertanggung jawab menangani perusahaan ini adalah direktur yang sangat memahami corporate philosophy perusahaan induk. Memang beliau dikenal sebagai pembicara ulung yang inspiratif. Akhirnya dilakukanlah sesi sharing ke para karyawan perusahaan tersebut. Dan sahabat saya tersebut merasa masalah terselesaikan. Culture terbentuk dengan satu sesi sharing. Hmmm… sebelum berkomentar, mari kita lihat kasus lainnya.

Suatu pagi saya datang ke bengkel resmi di bilangan Jakarta utara. Maksud hati adalah melakukan perawatan berkala mobil saya. Saya datang disambut satpam dengan wajah tidak ramah, waktu itu jam 7 lewat 5. Jam buka bengkel adalah jam 7.00 pagi, dan belum terlihat wajah seorangpun selain satpam yang tidak ramah tersebut. Beliau bertanya: “Booking service pak”. “Tidak”, jawab saya. Ok, saya langsung masuk antrian non booking service yang kesannya kasta terendah di bengkel tersebut. Jam 7 lewat 15 mulailah service adivsor berdatangan (hanya 2 sih). Dan mulailah antrian booking service dipanggil. Sementara saya yang datang urutan ke dua, tidak dipanggil-panggil. Akhirnya saya datangi salah satu meja SA yang kelihatannya masih belum ada kerjaan. “Pak, kapan saya dipanggil?”. “Bapak booking service nggak?” Katanya arogan, menegaskan bahwa tidak booking service membuat kasta saya tenggelam ke dasar samudra terdalam. “Makanya booking service Pak”, dengan gaya menyebalkan. Saya mulai bentak dia, dan menggertak. Akhirnya dia tanpa mempersilahkan saya duduk mulai terpaksa melayani saya. Saya perhatikan di pagi itu, terlihat para karyawan di bengkel itu tidak semangat dan lesu darah, seperti kehabisan uang gajian. Cara mereka memperlakukan customer akhirnya terlihat seadanya. Ok… intinya akhirnya saya tinggalkan mobil saya dibengkel untuk diservice dan saya akan ambil di sore hari. Di sore hari saat saya ambil mobil setelah jam kerja kantor saya selesai, bengkel masih ramai diisi oleh orang yang mau ambil mobilnya dan membayar. Saya cari SA yang melayani saya, ternyata batang hidungnya sudah tidak terlihat, karena sudah pulang dan saya dilayani oleh SA yang wajahnya baik hati. Akhirnya saya membayar dan bertanya ke kasir apakah sudah termasuk diskon karyawan. Sang kasir pun bilang bahwa diskon harus dikasih oleh SA-nya. AKhirnya saya balik ke SA tadi, dan SA tadi bilang akan diurus. Setelah menunggu, akhirnya SA itu muncul sambil mengacungkan jempol ke atas: Sudah beres pak. Dan saya pun berjalan ke arah kasir. Setelah saya lihat di invoice, ternyata belum ada diskon. Saya tanya lagi, kok belum ada diskon? Sang kasir yang pintar itu pun bilang (sambil menunjuk saya) bapak minta diskonnya ke SA donk jangan sama saya. Geram, saya bentak kasir itu. “Sopan Pak! Hanya diskon 38 ribu buat saya kecil. Tapi kelakuan Bapak kurang ajar”. Saya catat namanya, dan segera saya bayar. Belum selesai kegeraman saya, mobil saya pun entah ada di mana, tenggelam di antara ratusan mobil yang mau diambil (lebay sih). Akhirnya saya culik salah satu SA yang kelihatan bingung untuk mencari mobil saya, dan akhirnya ketemu. Buka pintu, kemarahan saya makin menjadi, interior saya kotor dan terlihat tidak di. Vacum. Padahal standard-nya mobil setelah di-service harus dicuci dan di vacum. Okay, akhirnya saya complaint langung ke GM service-nya, dan keesokan harinya kepala bengkelnya langsung kontak saya. Dia minta maaf dan bilang sudah berulangkali memarahi timnya karena bekerja tidak baik. Saya cuman bilang “Pak, gimana tim Bapak bisa melayani customer dengan baik, kalau bapak yang ada memarahi mereka terus. HIdup mereka terlihat nggak happy pak. Gimana mau service, kalo hati mereka nggak happy?”. Singkat cerita, di kemudian hari saya juga datang ke bengkel ini, terpaksa karena dekat kantor, dan kepala bengkelnya jadi teman saya. Sekarang perlakuannya berbeda, satpam ramah, dan jam 7 sudah disambut oleh penerima tamu. Walaupun saya belum booking service, saya dilayani dengan baik. Wow banget. But damn…. ternyata hari itu ada audit service di bengkel itu. Hmm….penasaran kalo hari biasa gimana ya?

Ambil kasus lain, di restoran kecil, para pelayannya memberikan pelayanan yang sangat ramah. Perilakunya terlihat sangat konsisten dari waktu ke waktu. Di satu waktu, saya melihat bagaimana owner restoran itu memperlakukan karyawannya. Dia memperlakukan karyawannya dengan ramah selayaknya dia memperlakukan para customernya, dan memberikan contoh yang baik dalam melayani customer. Para karyawan terlihat happy dan engaged di restoran itu, entah digaji berapa mereka. Singkat cerita, restoran ini adalah restoran langganan saya, dan entah berapa banyak pelanggan yang menjadi langganan selain saya. Intinya restoran ini selalu ramai dikunjungi.

Dari tiga kasus di atas, mari kita membedah apa itu corporate culture. Saya tidak akan membahas secara defisi, karena itu ada di buku. Mari kita coba renungkan, apakah Pancasila yang menjadi dasar negara adalah values atau culture? Kalau ada yang bilang culture, coba cek lagi. Pancasila adalah philosophy atau values. Pendiri negara ini bermimpi agar Pancasila dijalankan oleh bangsa ini menjadi culture. Nah… agar Pancasila dapat dijalankan menjadi culture, dilakukanlah pendidikan yang namanya dulu P4, atau di sekolah ada mata pelajaran PPKN. Kemudian, agar dijalankan secara kongkrit, dibuatlah undang-undang dan perangkat hukum. Ini namanya sistem. Pertanyaannya, apakah Pancasila sudah menjadi culture bangsa ini? Belum sepenuhnya. Kok bisa? Kan sudah ada pendidikan, sudah ada system? Nah… values akan menjadi culture dengan satu syarat lagi: leadership, role models. Sudah jelas para pemimpin kita masih belum menunjukkan jiwa Pancasila. Mulutnya berujar pancasila, tapi perilakunya korup. Para penegak hukum yang harusnya menegakkan sistem juga sulit dipercaya. Jadi perjalanan bangsa ini membuat Pancasila menjadi culture yang mengakar masih panjang.

Demikian pula dengan corporate culture. Sudah menjadi trend bahwa perusahaan harus memiliki corporate values. Ada salah satu perusahaan dulu minta bantuan kami untuk menyusun corporate culture (maksudnya values) dengan alasan karena perusahaan lain sudah memiliki. Kayaknya nggak keren kalo belum punya. Setelah digali, para pimpinan perusahaan tersebut bingung, masalah diorganisasinya apa ya, sehingga mereka membutukan corporate values. Duh… itu masalah terbesar lho, tidak menyadari adanya masalah. Intinya, hampir semua perusahaan memiliki corporate values yang keren. Ditempel didinding dengan pigura. Itu baru awalnya. Mereka juga (katanya) memahami pentingnya culture. Nanti akan saya buktikan, kenapa saya tuliskan “katanya”. Selanjutnya, di perusahaan yang sedikit mulai advance dalam membangun corporate culture adalah adanya event-event budaya. Hura-hura dancing di panggung. Kemudian diadakan sharing session yang dilakukan tokoh inspiratif. Di ruangan semua orang tergugah untuk berubah. Keluar ruangan…. lupa lagi, selanjutnya gaya lama masih terjadi. Values bilang kita harus respect, kelakuan sehari-hari justru menunjukkan tidak respect. Values bilang kita harus team work, sehari-hari malah sikut-sikutan. Maunya membentuk super team, yang adalah malah muncul super man. Inginnya kolaboratif, tapi malah membangun kompetisi dengan diterapkannya sistem forced normal distribution dalam performance management yang memaksa adanya top performer. Maunya strive for excellence, tapi kenyataannya masih KPI gaming. Masih banyak dosa yang disebutkan, kenapa values kita tanpa disadari tidak akan menjadi culture diperusahaan. Perusahaan buang-buang uang dengan mengadakan acara culture. Kenapa bisa terjadi? Karena masih banyak yang berfikir, culture building itu adalah sharing session dan events saja. Seperti yang dipikir sahabat saya di awal tulisan saya di atas.

Culture building is more than that folks!It takes leadership and system as well. Jadi jangan bermimpi orang berubah mengikuti values kita dengan hanya satu sharing session, bahkan jika itu dilakukan oleh motivator sekaliber Mario Teguh (ups!). Jangan mimpi culture akan terjadi bila ternyata sistem yang diterapkan tidak sejalan dengan values kita. Jangan mimpi culture akan terjadi apabila para leader tidak menjadi role model yang menjalankan values tersebut. Saya pernah membantu perusahaan yang kurang sukses membangun culture-nya, simply karena orang lapangan bilang: culture masa hanya untuk kaum bawah Pak? Itu yang diatas gimana contohnya?. Dan… program tersebut gagal. Ini contoh pimpinan organisasi yang “katanya” mengerti pentingnya culture. Jangankan menjadi role model, aktif mensosialisasikan values aja nggak konsisten.

Dalam kasus pertama di atas, sudah jelas culture yang diharapkan hingga detik ini masih belum terjadi, dan kelihatannya sahabat saya sudah mulai prustasi dan dia mulai berpikir untuk membuat sharing session lagi (just another session). Dalam kasus kedua, perlu kita ketahui bahwa values pertama dalam organisasi tersebut adalah focus on customer. Di sini terlihat, betapa culture-nya jauh panggang dari api. Kenapa terjadi? Faktornya kompleks: Para leader lebih fokus kepada produktivitas alih-alih pelanggan, efeknya para karyawan tidak happy, efeknya bepengaruh kepada customer pula. Sistem akhirnya turut campur di sini, makanya ada sistem audit di sana. Bisakah culture itu sustainable? Sudah jelas tidak, begitu audit tidak ada, culturenya kembali seperti semula. Kasus ketiga, restoran tersebut sudah jelas memiliki culture yang kuat dan selaras dengan values ownernya. Ini terjadi memang karena terlihat ada role model di sana. Secara sistem juga terlihat bahwa para pelayan nya di-encourage untuk mengutamakan customer. Sustainable? Kemungkinan besar iya, selama ownernya masih konsisten menjalankannya. Untuk kasus ke-empat, yang perusahaannya hanya pengen keren-kerenan menyusun values? Terus terang organisasi ini hingga detik ini masih stuck in the middle, going nowhere.

Ayok bangun culture

Memang butuh kesabaran dalam membangun culture. Tapi ini perlu dilakukan karena banyak alasan:

1. Membangun identitas. Culture bisa membangun organisasi sebagai satu identitas yang sama. Targetnya adalah organizational glue, atau bahasa lapangannya adalah membangun kekompakan. Ini dibangun agar setiap orang dalam organisasi memiliki visi yang sama, serta gaya yang konsisten dalam mencapai tujuannya.
2. Membangun perilaku positif. Culture yang terbangun tentu saja membangun perilaku positif di dalam organisasi. Harapannya terjadi lingkungan kerja yang kondusif. Ini jelas konsisten dengan alasan pertama di atas.
3. Meningkatkan produktivitas. Sudah jelas jika organisasi kompak dan kondusif, target berikutnya adalah organisasi ini menghasilkan sesuatu yang diharapkan dengan penggunaan sumber daya yang optimal. Inilah yang disebut sebagai produktif. Organisasi yang budayanya kuat, selain kompak dan kondusif, juga produktif dan kompetitif.
4. Menciptakan company image yang positif. Jika tiga target di atas terpenuhi, target berikutnya adalah culture ini harus juga dirasakan oleh customer. Rasa itu bisa melalu service atau product. Di sini brand berbicara. Perusahaan yang culturenya kuat, biasanya brand-nya pun kuat. Harapannya, brand kita akan menjadi partner of choice. Dengan brand yang kuat, organisasi tersebut jelas akan sustainable.

Gambar di bawah memberikan contoh kenapa culture menjadi penting bagi organisasi:

Sumber: https://gethppy.com/company-culture/infographic-why-company-culture-matters

Lalu, bagaimana cara kita membangun budaya (culture building)? Pertama, pastikan top management (BOD) memiliki kesamaan dan kesepakatan akan values yang akan dibangun menjadi culture. Selain values-nya, sepakati juga perilaku yang diharapkan sebagai implementasi dari values tersebut. Kesepakatan jangan hanya tinggal menjadi kesepakatan, karena harus diwujudkan dalam perilaku kongkrit di antara para BOD. Jangan sampai masih ada perilaku yang bertentangan dengan kesepakatan. Karena jika masih ada perilaku yang bertentangan, jangan harap values itu akan menjadi culture. Memang ini sangat sulit, sehingga proses menentukan kesepakatan tersebut bisa dilakukan secara open bersama-sama seluruh BOD, atau bisa secara one on one dengan setiap BOD. Intinya sepakat untuk menjalankan dulu di antara seluruh BOD. Setelah seluruh BOD memastikan dirinya dapat menjadi role model, langkah selanjutnya adalah menurunkan komitmen tersebut ke one down level. Polanya mirip, tapi sedikit lebih rumit karena jumlahnya yang lebih banyak. Kemungkinan ada yang cuman komat kamit (ngakunya commit tapi kenyataannya tidak). Untuk itu perlu dilihat, siapa yang perilakunya paling mendekati dengan perilaku yang diharapkan, dia menjadi change agent. Untuk yang perilakunya paling jauh, BOD diharapkan dapat mempengaruhinya. Tekanan sosial disini mungkin perlu terjadi. Orang yang perilakunya bertentangan bisa dianggap sebagai orang aneh. Harapannya perilakunya bisa berubah. Sekali lagi, perlu waktu, tapi pastikan jika one down sudah secara konsisten menjadi role model, proses ini bisa terus turun ke bawah. Sambil berjalan proses internalisasi di jajaran manajemen, proses sosialisasi terus dilakukan ke seluruh perusahaan. Berbeda dengan target internalisasi yang dilakukan jajaran manajemen yang targetnya adalah values sudah menjadi culture di jajaran manajemen, proses sosialisasi ke seluruh anggota organisasi dilakukan untuk mendapatkan awareness dan buy in dari seluruh anggota organisasi. Sambil jalan, ketika awareness sudah muncul, sementara values tersebut sudah menjadi culture di jajaran manajemen, maka buy in pun akan muncul di seluruh anggota organisasi.

Langkah selanjutnya (atau bisa juga paralel) adalah mengidentifikasi sistem apa saya yang sudah align, dan mana yang masih bertentangan dengan values organisasi. Proses ini tidak sesederhana menulis artikel ini. Kita harus menginventarisir sistem dan prosedur apa yang berlaku di perusahaan, kemudian kita harus memilah proses-proses tersebut, apakah sesuai atau bertentangan dengan values kita. Yang pertama harus dilihat adalah performance and reward management system. Sistem ini merupakan salah satu sistem yang berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku anggota organisasi. Setiap metode dan sistem dalam performance and reward memiliki filosofinya masing-masing. Seperti sistem distribusi normal dalam penilaian kinerja, dibuat dengan tujuan untuk meningkatkan budaya kompetisi di antara anggota organisasi. Jadi, untuk organisasi yang ingin menerapkan budaya team work harus berpikir ulang untuk menerapkan sistem ini. Di sini, konteks berperan dalam menentukan sistem yang akan diterapkan. Contoh lainnya, ketika kita memiliki values customer first, coba cek proses dan SOP terkait penanganan customer. Apakah masih panjang dan berbelit-belit atau tidak. Sekali lagi, jangan membuat anggota organisasi bingung, maunya manajemen apa sih? Kalau values dengan system tidak align, ini akan menyebabkan kebingungan di anggota organisasi.

Nggak sabar? Siap gagal!

Proses membangun culture diibaratkan menanam pohon. Tidak akan terjadi dalam sekejab mata, harus sabar memupuk menyirami dan merawat. Jangan berharap hasil yang instan karena perubahan perilaku tidak akan terjadi dalam sekejab. Jangan berharap orang yang sudah terdidik selama belasan atau bahkan puluhan tahun akan berubah values-nya karena khotbah sesesorang yang inspiratif di atas panggung. Seperti orang tua di dalam keluarga yang mendidik anaknya, manajemen juga harus terus sabar mengingatkan dan memberi contoh values yang penting bagi perusahaan, dan menjalankannya. Manajemen di sini bukan hanya top manajemen, tapi juga middle management. Komunikasi harus terus terjalin, jangan sampai terjadi communication breakdown. Dalam membangun culture tidak ada end date. It’s a marathon, instead of sprint.

Sekali lagi, sharing session is one thing. Yang penting adalah perilaku para leader sehari-hari, apakah menjadi role model atau tidak. Kalau ternyata tidak ada role model, dan sistem yang menunjang, membangun culture hanyalah sebuah buang-buang waktu dan uang sambil mimpi di siang bolong.

 

tulisan ini adalah fiksi, jika ada kesamaan kejadian atau peristiwa, penulis tidak bermaksud untuk menyinggung pihak manapun. Jika ada yang tersinggung, mohon maaf, tapi silahkan ambil hikmah dan insightnya saja.

 

Untuk kesehatan pikiran dan jiwa, silahkan dibaca tulisan saya yang lainnya yang terkait:

Organisasi = struktur organisasi? Coba cek dulu di sini

Organisasi kita sehat nggak, khususnya dari segi culture? Ayok diagnosa organisasi!

Pentingnya konteks, jangan asal terapkan sistem atau standard